L'expérience client au cœur de la stratégie des hôtels de luxe.

Alors que les services et les expériences sur place sont davantage privilégiés par les voyageurs, McKinsey a interrogé une douzaine d'actuels et d'anciens directeurs généraux de grandes marques d'hôtels pour recueillir leur vision et leur feuille de route quant à l'hospitalité ultra haut de gamme. Récapitulatif des enseignements à tirer. 

Investir dans le capital humain et la culture d'excellence

Comment les meilleurs hôtels du monde offrent une expérience client exceptionnelle ? : c'est à cette question que le cabinet de conseil en stratégie McKinsey & Company a souhaité répondre. Pour cela, l'organisme américain a échangé avec une douzaine de directeurs généraux, encore en activité ou non, de grandes marques hôtelières. Parmi elles, Aman, Four Seasons, InterContinental, Jumeirah, Mandarin Oriental, Raffles, Shangri La et Six Senses, ainsi que des propriétés de luxe indépendantes.

Ces dirigeants, fins connaisseurs du secteur des voyages de luxe, ont mentionné l'importance de la culture d'excellence, qui met en lumière un dévouement et une qualité de service irréprochable. Le tout mené par un leader dans les équipes, qui guide ses collaborateurs vers la perfection hospitalière. Cette quête doit d'abord être pilotée par les directeurs généraux eux-mêmes, pour que les employés les considèrent comme des représentants et responsables de la culture d'excellence. "Vous devez être présent vous-même et montrer à votre personnel ce qu'est l'hospitalité cinq étoiles" a indiqué un dirigeant d'hôtel, ce qui implique de se déplacer dans l'établissement et d'interagir avec les clients pour montrer l'exemple. L'écoute et le bien-être des diverses team sont aussi essentiels pour éviter le turn-over, promouvoir des valeurs communes et favoriser un environnement de travail motivant et joyeux.

Et pour former des équipes performantes, tout commence par le recrutement, basé sur la personnalité. Visiter l'hôtel avec les potentiels collaborateurs permet de voir comment la personne s'approprie les lieux et fait face à la clientèle déjà sur place. L'objectif par la suite est de susciter de l'engagement. Les directeurs peuvent par exemple inviter les nouveaux employés à passer une nuit dans l'établissement et attribuer des points d'excellence pour les méritants qui entraîneront une certaine contribution financière ou en nature. L'objectif ? Prendre soin de ses équipes pour qu'à leur tour, elles prennent soin des clients.

Connaissance du client, personnalisation, expérience unique... Faire confiance et donner les moyens aux employés

Pour une expérience client singulière et personnalisée, les dirigeants doivent donner les moyens aux salariés de connaître les préférences des voyageurs, tout en respectant leur vie privée. Grâce aux fichiers de fidélité, aux réseaux sociaux et aux moteurs de recherche, le personnel peut anticiper les petits gestes sur mesure que pourraient apprécier les résidents. Une démarche primordiale, notamment dans les années à venir. Dans une autre étude, McKinsey a en effet indiqué que le service personnalisé était 2,5 fois plus plébiscité par la GenZ que par les baby-boomers.

Savoir accorder une liberté de jugement pour les équipes est une autre ligne directrice adoptée par les dirigeants. Le personnel doit se sentir suffisamment en confiance et autonome pour offrir certains cadeaux et réparer rapidement une erreur. "Si une récupération de service doit être exécutée, peu importe qui est en faute, elle doit être exécutée immédiatement" a expliqué un des interrogés. Valoriser l'avis des employés sur de nouvelles activités et des changements à mettre en place est aussi un axe capital. "Non seulement cela aide à réfléchir, mais cela renforce également l’appropriation du personnel" a déclaré un des dirigeants. L'objectif ? Optimiser au maximum l'expérience client et aller plus loin dans la personnalisation pour créer des souvenirs impactants, gages de fidélisation des voyageurs.

Enfin, la gestion de la performance doit s'inscrire dans une vision d'avenir. Maîtriser les coûts certes, mais sans détériorer la proposition hôtelière de luxe et la qualité de la relation client, qui est vectrice de revenus à moyen et long terme.